عواقب بازخورد دادن در محیط کار
سال‌هاست که مدیران تشویق شده‌اند تا تقریباً راجع به هر کاری که کارگران انجام می‌دهند، بازخورد دهند و صادقانه تعریف یا انتقاد کنند. اما در ادامه شاهد آن هستیم که این بازخورد به پیشرفت کارمندان کمک نمی کند.در ایم مقاله به بررسی بازخورد صحیح در محیط کارمیپردازیم. همچنین میتوان بیان نمود برای روشن شدن این ماجرا دلایلی وجود دارد:
اول اینکه، تحقیقات نشان می‌دهد که مردم نمی‌توانند عملکرد دیگران را به‌طور قابل اعتماد ارزیابی کنند: بیش از 50 درصد از رتبه‌بندی شما از یک فرد منعکس‌کننده ویژگی‌های شماست، نه ویژگی‌های او.
دوم، علم اعصاب نشان می‌دهد که انتقاد واکنش «جنگ یا گریز» مغز را تحریک می‌کند و از یادگیری جلوگیری می‌کند. در نهایت، خوب عمل کردن و برتری برای هر فردی متفاوت از دیگری به نظر می رسد، بنابراین نمی توان تعریف از پیش تعیین شده ای برای آن مشخص کرد و آن را از فردی به فرد دیگر منتقل کرد.
همچنین این موضوع از شکست های احتمالی پیش رو جلوگیری نمی کند. نمی توان امیدوار بود با گوشزد کردن ایرادات دیگران به آن ها از بروز این ایرادات و نیز عواقب بعدی اش مبرا خواهیم بود. مدیران هیچ گاه نتوانسته اند با شناسایی آنچه که فکر می کنند اشتباه است و بیان داشتن نحوه ی اصلاح آن به کارکنانشان، عملکرد عالی در آن ها ایجاد کنند. در عوض کاری که مدیران باید انجام دهند این است که وقتی نتیجه‌ای عالی را می‌بینند، باید به کسی که آن را این نتیجه را خلق کرده است، بگویند: «بله! همین درسته! کارت عالی بود!» و در ادامه عنوان کنند که به نظر خودشان چه دلایلی پشت این نتیجه ی خلق شده وجود داشته است. علوم اعصاب نشان می دهد که ما زمانی بیشتر رشد می کنیم که افراد بر نقاط قوت ما تمرکز کنند.
یادگیری مبتنی بر درک ما از کارهایی است که خوب انجام می‌دهیم، نه کارهایی که در انجام آن ها ضعیف هستیم، همچنین هنگامی که از سوی دیگران به نقاط ضعف ما پرداخته می شود، یادگیری و یا ارتقایی به وجود نخواد آمد.
بحث در مورد بازخورد در محل کار موضوع جدیدی نیست. حداقل از اواسط قرن گذشته، این سوال که چگونه می توان عملکرد کارمندان را بهبود بخشید، باعث به وجود آمدن نظرات و تحقیقات خوبی شده است. اما اخیراً این بحث، شدت تازه‌ای پیدا کرده است. بازخورد دادن به عنوان یکی از اصول اصلی کوچینگ در کسب و کار است و در پایان این مقاله خواهید فهمید که تاثیر آن بر بیزینس کوچینگ چیست؟
آزمایشات جاری “radical transparency” در Bridgewater و Associates فرهنگ نتفلیکس که ژورنال وال استریت اخیراً آن را به عنوان “encouraging harsh feedback” یا “فیدبک های خشن تشویق کننده” و قرار دادن کارگران در معرض فیدبک هایی بی درنگ “شدید و ناخوشایند” توصیف کرده است، تنها دو نمونه از این باور اساسی است که راه افزایش عملکرد در شرکت ها را از طریق فیدبک بیان کرده است. بازخورد دقیق، مکرر، صریح، فراگیر و اغلب انتقادی.
بازخورد دادن بهتر است یا بازخورد ندادن؟
چگونه بازخورد (feedback) بدهیم و چطور بازخورد بگیریم؟ این همان مرز سردرگمی ما در بازخورد دادن و گرفتن است. چقدر و هر چند وقت یکبار و از کدام ترفند جدید استفاده می کنید؟ و با توجه به الگوگیری در مورد رویکردهای بریج واتر و نتفلیکس، چقدر باید در بیان بازخورد صریح و بی‌ترس باشیم؟ نهایتا، در پس این سؤالات، سؤال دیگری وجود دارد که ما از آن غافل هستیم، و این سؤالی حیاتی آن است که اساسا بهتر است بازخورد بدهیم یا نه. تحقیقات در باب یافتن بهترین مدل بازخورد دادن و گرفتن، به ما نشان داد که در نهایت بازخورد دادن همیشه مفید است. اما تنها دلیلی که بر این کار داریم کمکی است که از طریق بازخورد به طرف مقابل ارائه می دهیم. و وقتی بررسی می‌کنیم – می‌پرسیم که چگونه می‌توانیم به هر فرد کمک کنیم تا پیشرفت کند و عالی شود؟ – متوجه می‌شویم که پاسخ‌ها ما را به مسیر متفاوتی می‌برند.
بازخورد خالصانه
برای باور به اینکه بازخورد خالص و صادقانه است، سه نظریه وجود دارد که ما در دنیای تجارت معمولا آنها را به عنوان حقیقت می پذیریم.
- اولین مورد این است که دیگران بیشتر از شما از نقاط ضعف شما آگاه هستند و بنابراین بهترین راه برای کمک به شما این است که آنچه را که خودتان نمی توانید ببینید به شما نشان دهند. این مساله را می توانیم یک نظریه بر اساس حقیقت بنامیم. چرا که شما متوجه نیستید که کت و شلوار شما کهنه است، ارائه شما کسل کننده است، یا صدای شما غیر قابل تحمل است، بنابراین این به همکاران شما بستگی دارد که تا حد امکان واضح به شما بگویند «کجا ایستاده اید». و اگر همکارانتان این بازخورد را به شما ندهند شما هرگز نمی‌فهمید که چه بدی هایی در کارتان وجود دارد . این مساوی با پیشرفت نکردن شماست.
- دومین مورد این است که فرآیند یادگیری مانند پر کردن یک ظرف خالی است: شما فاقد توانایی‌های خاصی هستید که باید کسب کنید، بنابراین همکارانتان باید آنها را به شما آموزش دهند. ما می توانیم این را نظریه یادگیری خود بنامیم. اگر در زمینه فروش هستید، چگونه می توانید معاملات را ببندید اگر شایستگی “آینه سازی و تطبیق” خودتان با مشتری بالقوه را یاد نگیرید؟
- و سومین باور این است که عملکرد عالی جهانی، قابل تحلیل و توصیف است و پس از تعریف، می توان آن را از فردی به فرد دیگر منتقل کرد، صرف نظر از اینکه آن فرد کیست. از این رو، می‌توانید با مشخص کردن یک چارچوب از ایده آل ها در هر زمینه ای و بازخورد در مورد عملکرد فعلی خود، بفهمید که در کجا از این ایده‌آل فاصله دارید و سپس برای رفع کاستی‌های خود تلاش کنید.
نظر خود را بنویسید:
